Ezek az üzleti megoldások működtek a 2008-2009-es válság idején, mit hasznosíthatunk ebből manapság?

Az IMF az elmúlt napokban többször is cikkezett arról a blogján, hogy a nemzetközi gazdaság 7-8%-os visszaesésére számít, miközben 2019. utolsó negyedévében még 2.9%-os növekedéssel számoltak. Természetesen az egyes országok saját gazdasági intézkedései jelentősen befolyásolják a különböző nemzetgazdaságok teljesítményét, ugyanakkor mindenki recesszióra számít. Ennek hossza és mértéke nagyban függ a járvány alakulásától, az esetleges újabb hullám miatt kötelezően meghozandó intézkedésektől, az átmeneti időszak hosszától. Pont emiatt fontos, hogy a gazdasági élet szereplői megfelelő, új startégiával készüljenek fel a recesszió időszakára.

2008-2010-es gazdasági válság idején is alakultak olyan vállalatok, amelyek pont a recesszió idején váltak igazán jelentős, nemzetközi szereplővé, ilyen például az Airbnb, az Uber, Venmo, a Whatsapp és a Pinterest, avagy éppen a magyar gyökerekkel rendelkező Prezi. De voltak olyan régi piaci szereplők is, akik a korábbi évek rossz teljesítménye után pont ebben az időszakban találtak ismét magukra, és többszörözték bevételeiket. De vajon hogyan lehet negatív piaci körülmények között sikert elérni? Cikkünkben összegyűjtöttük a témával foglalkozó kutatások eredményeit.

Növekedni egy szűkülő piacon

Mivel a recesszió idején a vevők visszafogják a vásárlásaikat, így alapvetően a legtöbb piac növekedése megáll vagy lecsökken. Ebben az esetben a piaci részesedés növelésével lehet orvosolni a problémát. A Halmstadt Egyetem 700 nemzetközi és amerikai céget vizsgált a 2010-es évek közepén és kiderült, hogy azok a cégek tudtak növekedni a válság idején, akik nem csökkentették, sőt növelték a marketing és értékesítési kiadásaikat. A hatékony marketingen kívül a kisebb piaci versenytársak felvásárlásával is növelhető a piaci részesedés. 

Csökkenteni a működési költségeket

A 2008-2009-es válság idején kényszerűségből alakultak ki azok a költségracionalizáló intézkedések, amelyek egészen 2013-14-ig meghatározták a vállalatok működését. Költségeket csökkentettek a bérlemények, az ingatlanok, telephelyek fenntartását illetően, megvágták a menedzsment-költségeket, bónuszokat és juttatásokat, jelentősen átformálták a cégek humánstruktúráját, költségcsökkentő IT-megoldásokba invesztáltak és a beruházások legfontosabb szempontja is a költséghatékonyság és az olcsóbb működés lett.

Átalakítani a termék és szolgáltatási portfóliót

Ma már természetes, hogy diszkontláncokban vásárolunk és saját márkás termékekre költjük a pénzünket. De ez a jelenség is a 2008-as válságnak köszönhető. Krízis idején ugyanis pénzügyileg sokkal tudatosabbá válnak a vásárlók és arra költenek, amire ténylegesen szükségük van, illetve amiről úgy érzik, hogy nagyon jó ár-érték alapján juthatnak hozzá. Emiatt a márkaimázs jelentősége visszaszorul, helyette a megbízhatóság, az olcsóbb ár és az ehhez társuló megfelelő minőség kerül előtérbe. Ennek nyomán voltak képesek terjeszkedni és bővülni a saját márkás termékekre épülő üzletláncok a klasszikus márkákat árusító versenytársakkal szemben,stb. Erre egyébként a gyártók is reagálnak a legtöbb esetben, amikor a minőségi drágább termékeik mellett piacra dobnak egy-egy kisebb haszonkulccsal működő olcsóbb termékportfóliót is, amelyből viszont jóval nagyobb forgalmat realizálhatnak.  

Bizalmat építeni

Az NBR legfrissebb kutatásai szerint az amerikai piaci szereplők 80%-a jelenleg a bizalomépítést, illetve annak megtartását tartja az egyik legfontosabb feladatának a pandémiás krízis idején. Ezt támasztják alá a Qantar kutatásai is, amely szerint a fogyasztók kétharmada kizárólag a megbízható márkákat és szolgáltatásokat keresi. Érdemes a vállalat tevékenységét és kommunikációját megvizsgálni egy bizalommonitoring során, amellyel felmérhetőek a kritikus területek, és ami alapján megkezdhető a professzionális bizalomépítés.

Ha szeretne többet tudni a válságkezelési stratégiákról,
irány a Megoldó Blog Facebook oldala!